Os voy a hablar de un libro que he comenzado a leer llamado Building Digital Products, de Alex Mitchell, intentando resumir las diferentes partes que lo componen en diferentes posts.
Según Mitchell, no hay una fórmula ideal para crear al gerente de producto perfecto. Si en estos momentos te encuentras buscando los pasos exactos para convertirte en el próximo Steve Jobs, no los encontrarás en este libro.
Lo que encontrarás en Building Digital Products son tres cosas:
1) Ideas (y muchas). Encontrará ideas para crear equipos más fuertes, ideas para encontrar las métricas de rendimiento correctas e ideas sobre cómo llevar su nuevo producto a través del ciclo de un desarrollo específico.
2) Perspectivas. En este libro recopila las experiencias colectivas de sus colegas de diferentes compañías de tecnología. Aprende de sus errores (y los suyos)
3) Motivación. Todos los días deberías estar buscando ser mejor. El día en que comienzas a sentirte cómodo con el lugar en el que te encuentras es el día en que te quedas atascado. Las personas que cambian el mundo son las que nunca se hacen. Claro, celebran victorias, pero continuamente fijan sus miras más altas.
¿Qué es exactamente un gerente de producto?
Los gerentes de productos suelen trabajar con desarrolladores y diseñadores para traducir un producto, y levan a cabo la estrategia o visión de la empresa en un plan táctico que ofrezca valor a los clientes.
Visiones de un product manager
- El Gerente Técnico de Producto (TPM)
El gerente técnico de productos casi siempre fue un desarrollador antes de pasar a la gestión de producto. No hablamos de un simple desarrollador, sino uno de los mejores desarrolladores. Como desarrollador, entendió lo que se podía lanzar rápido y en sucio y lo que valía la pena invertir significativamente más tiempo de desarrollo.
- El Gerente de Producto Analítico (APM)
El gerente de producto analítico es un primo cercano del gerente de producto técnico. Hay una gran cantidad de superposición entre los dos arquetipos. Mientras que el TPM era casi siempre un desarrollador antes de ingresar al producto, el APM es casi siempre un analista antes de pasar al producto. Una vez más, no solo un analista, sino el analista más sólido que tenía su empresa. No solo eran expertos en SAS, SQL, MongoDB o Pruebas multivariables, sino que también entendieron el poder de sus recomendaciones para influir en las decisiones de negocios.
- El Marketing & Sales Manager como Gerente de Producto (MPM)
El responsable de marketing de producto tiene como objetivo que tener una comprensión innata del cliente. Conoce los objetivos de sus clientes y sus motivaciones de compra. A menudo, los MPM tienen experiencia en publicidad, relaciones públicas u otras áreas de marketing. El MPM tiene la obligación de conocer qué características venderán un producto y cuáles son irrelevantes para la mayoría de los usuarios. Son conscientes del poder del marketing y de cómo poder hacer que las fortalezas de los productos parezcan más relevantes para el consumidor y las debilidades de los productos.
- El Gerente de Producto «Get Shit Done» (GSD-PM)
El gerente de productos Get Shit Do it es una interesante variación del aresponsable de productos que es significativamente más raro que el TPM, APM o MPM. El GSD-PM es un gestor duro, no acepta un no por respuesta y se enfoca intensamente en la entrega a toda costa. Este gerente de producto puede quemar puentes, hacer enemigos y trabajar hasta el límite con su equipo de desarrollo, pero logrará sus objetivos.
No hay espacio para un gerente de producto de GSD en todas las empresas. Por las razones anteriores, este tipo de gerente de producto a menudo solo se encuentra en las startups de alto crecimiento / alta intensidad y en las empresas privadas raras, que todavía cargan de fuerza, en etapa avanzada, como Uber por ejemplo.
El Gerente de Producto Visionario (VPN)
El ‘gerente de producto visionario’ es la variedad más rara de gerente de producto. Los VPM se ubican por encima de la ejecución táctica del día a día que consumen la mayoría de los gerentes de productos. Tienen una comprensión innata de su compañía, del mercado, de sus clientes y de clientes potenciales. Muchos VPM fueron fundadores de empresas nuevas o trabajaron en compañías de capital de riesgo. Ellos piensan en plazos de tres años en lugar de tres meses. No solo se centran en el lanzamiento de este producto, sino en cómo afecta la visión que tienen para la empresa en cinco años.
